En el mercado actual de rápida evolución pero sobresaturado, la industria de las telecomunicaciones ha cambiado su forma de trabajar. Ha comenzado a fusionarse o cruzarse con otras industrias, como los medios y los servicios financieros, ofrecer más variantes de productos y servicios personalizados a clientes valiosos, y adoptar rápidamente nuevos avances técnicos y adaptarse a las últimas ofertas, como 5G. Como resultado, el proceso comienza a involucrar a varios departamentos en la estrategia central y la toma de decisiones. Pero cada departamento monitorea su propio conjunto de KPI, que están aislados de los demás. Como resultado, los KPI más fáciles de monitorear como los ingresos, la base de suscriptores, el número de instalaciones y las actualizaciones del sitio tienen prioridad, mientras que el concepto de ganancias y márgenes se ve afectado y, por lo tanto, la responsabilidad de múltiples elementos de costo. Para superar este problema se requiere un ajuste en la estrategia general que implica la colaboración entre departamentos y un cambio en los criterios de éxito del crecimiento de la línea superior (basado en los ingresos) al crecimiento de la línea de fondo (basado en las ganancias) con la presencia de todos los interesados en el área de ganancias y ganancias. Vista de pérdida (P&L) de la empresa, lo que resulta en una única versión de la verdad.
Enfoque
Un enfoque holístico y granular es un intento de medir la verdadera rentabilidad de los clientes, productos, activos de red y regiones geográficas mediante la adopción de un enfoque más estructurado y metódico. Todo el proceso se puede dividir en cuatro pasos, como se muestra a continuación.
1. Comprender: las empresas tienen la mayor parte de la información necesaria para calcular las ganancias, pero se encuentra dispersa en varios sistemas y departamentos. En este paso, se realizan reuniones con diferentes partes interesadas para analizar los modelos comerciales existentes y comprender sus gastos generales de ingresos y costos, la metodología actual de cálculo de márgenes y las fuentes de datos disponibles.
2. Desarrollar: una vez que se identifican todas las partidas relacionadas con los ingresos y los costes, se desarrolla una lógica
a. para alinear los elementos en categorías significativas. Por ejemplo: ingresos por uso (dentro / fuera del producto), ingresos por interconexión (nacionales / internacionales), costo de la red (por ejemplo, alquileres / energía), seguros (teléfonos / servicios administrados), etc.
b. definir el modelo de costos para determinar el costo unitario. Por ejemplo, el costo total del sitio de la red se divide por el uso total del sitio de la red (duración) para derivar un costo por segundo, y luego el costo se multiplica para obtener el costo de la red por transacción. De la misma manera, los ingresos de un suscriptor se asignan de forma inversa a los sitios de la red en la proporción de uso del suscriptor.
3. Procesar y analizar: una vez que se desarrolla la lógica, se procesan y analizan diferentes elementos de línea de ingresos y costos al nivel granular posible. Se instala el motor de hardware y computación de última generación, que combina múltiples fuentes de diferentes sistemas y perfiladores en ejecución para obtener el margen final de una manera programada.
4. Calcular: Este paso implica la configuración de un sistema con características de roll-up y slice-dice para derivar el margen final contra diferentes parámetros. Las reglas se definen para incluir o excluir las líneas de pedido según el tipo de nivel. Por ejemplo, el margen se puede calcular con diferentes parámetros como Cliente, Producto, Segmento, Estado, etc., como se muestra a continuación.
Casos de uso
Algunos de los casos de uso en los que Subex ha entregado utilizando la metodología dada son los siguientes:
1. Visibilidad de los componentes del costo de la red en la rentabilidad del producto: En el compromiso dado, el equipo de la red quería responsabilidad del equipo del producto al diseñar nuevos productos mientras el equipo de la red se esfuerza por cumplir con los requisitos de la red para los productos. Subex creó una contabilidad detallada de vista de pérdidas y ganancias en todos los componentes de costo de la red para los productos en función de su uso y puntos de precio de corte derivados para los productos que se ofrecen en los servicios ofrecidos. Pudimos identificar algunos productos con altos ingresos por ventas, pero con un margen negativo o poco profundo después de las asignaciones de costos de la red. Todo el proceso trajo más transparencia, buscando la coordinación entre ambos departamentos.
2. Identificación de clientes altamente rentables: En este compromiso, el cliente quería cambiar los criterios de los clientes más valiosos, de ingresos a ganancias. Subex ayudó al cliente a comprender la contribución exacta que cada cliente hizo al resultado final. El cliente reconoció que el método de ingresos había sido engañoso e inexacto, ya que dos clientes con ingresos similares pueden tener costos variables. Además, ayudó al cliente a identificar los componentes clave del costo, convirtiendo a los clientes de altos ingresos en clientes de bajo margen.
Conclusión
En una situación en la que los precios son cada vez más difíciles de intervenir, optimizar las ofertas de costos y servicios se vuelve esencial para impulsar los márgenes y requiere redefinir el criterio del éxito desde los ingresos y las ventas hasta la rentabilidad. La vista de pérdidas y ganancias holística y granular propuesta aumenta la transparencia, lo que genera más información procesable y una mejor comprensión de la estructura de costos, lo que ayuda a identificar los impulsores de la causa raíz.
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